Así lo indicaron este jueves el consejero delegado de la entidad, Ángel Rodríguez de Gracia, y el director general de finanzas, Pablo González, durante la presentación de resultados de 2019, cuando su beneficio subió un 12,9% y alcanzó los 172 millones de euros.

La meta fijada en la hoja de ruta trazada para el periodo 2020-2022 implicará disparar el resultado al final del trienio por encima de los 230-240 millones, y entregar vía dividendo al menos 125 millones, pero para ello revolucionará su estructura.

El primer ejecutivo indicó que ha tocado el momento, ya que los años en los que el grupo estuvo enfrascado en la integración de CEISS (antigua Caja España-Duero) consumió la partida de inversiones. Aún hoy tiene pendiente formalizar el 60% del último ajuste acordado en la plantilla con los sindicatos dentro de ese proceso de eliminar duplicidades y adaptar la estructura a un contexto de difícil generación de rentabilidades con los tipos hundidos.

Su propósito es contar con una rentabilidad sobre recursos propios del 6% al finalizar el trienio y que no caiga por debajo del 5% ningún año frente al 4,4% actual. Ahora bien, este ratio podría ser inferior porque lo ha calculado tomando de referencia un capital de máxima calidad CET1 fully loaded del 12% y su tasa actual es del 14%. También planea bajar la morosidad desde el 4,7% al 2,5%, y situar por debajo de los 600 millones de euros la exposición dañada –créditos dudosos e inmuebles adjudicados- frente a los más de 1.000 millones actuales.

Para ello buscará mejorar la cuenta con mayor negocio: quiere subir un 10% el número de nóminas e impulsar la vinculación para que los clientes pasen de tener 1,3 a 4,2 los productos contratados de media. En crédito, el plan es elevar la cartera no dudosa al 2% anual acumulativo, sobre todo impulsado aquellos nichos donde su posición es baja como es el crédito al consumo y con empresas.

TENDRÁ 400 MACROSURSALES

Entre los productos de mayor valor buscará también aumentar el negocio de seguros a un ritmo del 6% anual acumulativo y del 10% en los medios pagos, además de promover la captación de ahorro con la gestora.

Para hacerlo realidad, el consejero delegado indicó que realizarán una mejor segmentación de clientes y habrá gestores de banca personal especializados, así como de banca de empresas y se abre a forjar “acuerdos comerciales con los mejores” para impulsar la comercialización de productos.

De forma específica negó que vaya a vender la gestora, un negocio que considera estratégico, pero tendió la mano a incorporar un socio industrial que aporte experiencia y productos.

“Esto implica una reorganización”, detalló, por lo que la entidad ha desarrollado unidades específicas de para el negocio de hipotecas, de seguros, etc; “pensando en el producto, en el segmento y pensando en el canal”.

El consejero delegado indicó que Unicaja, que ya tiene un modelo multicanal, es consciente de que “tenemos que atender a los clientes de otra forma” y por eso va a ampliar desde 350 a unas 400 sus macrosucursales surtidas de gestores para que se vuelquen en el asesoramiento y venta. Quiere bajar la carga administrativa de las sucursales o el puro papeleo desde el 48% actual que representa en su operativa a un 20%.

El banco, que prevé también reducir un 3% anual los costes, analiza la clausura a la vez de unas 100 oficinas que no ofrecen rentabilidad, pero no dio pistas sobre el potencial ajuste que todo este vuelco supondrá en la plantilla limitándose a aclarar que siempre hace dichos procesos de forma negociada con los sindicatos. En términos totales buscará economizar 70 millones en la partida de costes de administración.

Bajo el foco está también elevar desde el 48% actual al 65% el porcentaje de clientes que son digitales, empeño para el que comprometerá 190 millones de inversión para acelerar la digitalización y pondrá en el corazón de la estrategia el análisis y gestión de los datos.

INCENTIVOS PARA LOGRAR METAS

Solo esta ambición implicará incorporar a 100 personas especializadas a una plantilla donde 500 personas serán reubicadas o reasignadas con el nuevo modelo de relación que proyecta con el cliente. El número de agentes aumentará desde casi 170 a 300.

Con la finalidad de involucrar al máximo al personal en la consecución de las metas dibujadas, el consejero delegado desveló que se aprobará un nuevo plan de incentivos que premie la consecución de los objetivos.

Para empezar esta ruta Unicaja cuenta con varias cartas sobre la mesa: ha creado un colchón de 230 millones para cubrir inversiones con las plusvalías realizadas el pasado año al vender el 20% de la autopista Ausol y parte de una cartera de deuda donde aloja buenas ganancias latentes y puede vender más títulos.

Confía en aliviar su carga en solvencia porque ha solicitado al Banco Central Europeo (BCE) que le autorice los modelos de gestión de riesgos internos y parte de un capital de máxima calidad CET1 fully loaded del 14%. Según sus datos eso supone un superávit de 487 puntos básicos sobre los requerimientos de CET1 impuestos por el BCE, equivalente a 1.121 millones de euros.

El director financiero aseguró que Unicaja Banco se siente “confortable” con el 13%, que ya es superior al 12% fijado como objetivo por la mayoría de entidades, abriendo la puerta a utilizar parte de la solvencia. También admitió la posibilidad de comprar acciones propias y amortizarlas para mejorar la remuneración al accionista, aunque eludió ofrecer mayor detalle ya que ambas opciones debería tomarlas llegado el momento y tras la correspondiente consulta al Banco de España.