El informe, basado en el análisis de más de 5.000 respuestas de más de 100 consejeros, destaca que hay pocas empresas que disponen de un consejo de administración modélico en su funcionamiento. Algunos de los problemas identificados en la investigación sugieren que el ‘onboarding’ o proceso de inmersión de un nuevo miembro del consejo es débil o sencillamente no se hace, la definición de la agenda del consejo tiene problemas, existe menos confianza de la que debería entre los consejeros y entre éstos y el equipo directivo, o las dinámicas del consejo en diferentes dimensiones es deficiente.

Ello se debe “en parte a que existen ciertos mitos o ideas preconcebidas que envuelven el trabajo de este órgano”. La investigación compartida en este artículo pone de manifiesto algunas dinámicas que la mayoría de los consejos señala como mejorables.

El informe explica que gracias a identificar los mitos se pueden combatir permitiendo que el consejo de administración sea más eficaz en su papel y señala que ser miembro de un consejo de administración es una tarea compleja y exigente.

Los autores destacan que en la actualidad existe un entorno “extraordinariamente estresante" para los responsables de las empresas, que se traslada con igual intensidad a los consejeros y las responsabilidades que se asumen por pertenecer al máximo órgano de gobierno son crecientes.

Debido a ello subraya que los responsables en las empresas y algunos accionistas de referencia imprimen su cuota de presión a los consejeros buscando con frecuencia que éstos se vuelvan miembros pasivos que aprueban lo que se les presenta sin gran oposición por miedo a no ser renovados.

En cuanto a la agenda del consejo, consideran que son necesarias más voces y ángulos a parte del presidente del consejo.

Núñez manifestó que “resultan escandalosos los hallazgos de una investigación de McKinsey que denunciaba que sólo una pequeña proporción de los consejeros decía entender completamente el sector en el que opera su empresa", un 10%, así como la estrategia de su compañía, un 20%. "Es decir, un 90% y un 80% respectivamente no acaban de enterarse”.

Núñez añadió que “tener un gran CEO implica tener a alguien con una determinación muy fuerte, es decir, alguien que quiere tener éxito y eso siendo bueno viene acompañado, en ocasiones, de un ego enorme y con ello, que quiera hacer grandes cosas. Ese es el motivo que lleva a los resultados que la segunda investigación pone de manifiesto”.

El profesor Foncillas mencionó que cuando el máximo responsable de la empresa "presenta las cosas de tal manera que todo es perfecto, la pregunta que podría cambiar las reglas de juego, sería: ¿Qué es lo que puede ir mal cuando todo parece que va bien?”.